江汉油田：破旧立新涉深水

　　改革是由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。

　　当前，中国石化江汉油田正处在建成千万吨大型油气田的重要关口，油田规模体量日益增长，但产业结构布局、管理体系和生产组织方式距离先进油公司与中国石化集团公司要求及油田发展需要还有差距，一些制约油田发展的深层次问题亟待解决。

　　5年来，江汉油田党委以壮士断腕的勇气，坚持把改革作为破解发展的关键一招，认真贯彻落实中国石化集团公司深化改革指导意见和“油田板块七年行动规划”要求，稳妥推进矿社区业务调整，持续深化三项制度改革，加快油公司体制机制建设，实行科技人才一体化集中管理，深入推进扁平化管理，理顺管理流程界面，配套完善运行机制，提升科学化决策、专业化管理、市场化运行水平，油田产业结构、运行机制、机构设置发生翻天覆地变化，由生产型向生产经营型转变，油气业务年利润持续增长，化工业务连续5年保持盈利，矿区业务实现扭亏为盈，在推动油田高质量发展的道路上迈出坚定步伐。2022年，油田油气当量首次突破700万吨，经营业绩创历史新高。今年一季度，销售收入、利润等主要经济指标均保持增长，全员劳动生产率同比提高21.73%。

　　调结构，传统模式全打破

　　2022年是国企改革三年行动的收官之年，推进专业化管理、市场化运行、社会化服务，既是深化国企改革的主要方向，也是落实中国石化集团公司深化油公司建设的重要举措，更是破解老油田发展瓶颈、实现提质增效的必由之路。

　　“以主业需要和市场需求为导向，统筹生产要素，优化经营结构，加快矿区业务中心由服务社区向服务油气主业转型。”江汉油田重新布局矿区业务，以刀刃向内的自我革命精神，坚持“有所为有所不为”，突出主责主业，深入推进后辅业务专业化管理、市场化运行、社会化服务，积极构建多元产业保障发展格局，使一切工作、一切资源向价值创造聚焦。

　　坚决退出国家和中国石化集团公司明确的“两非”业务，累计完成8家非主业法人企业注销工作，将原来负责油田矿社区业务的4家单位，整合为资产经营管理中心、基地发展中心2家单位，一个负责资产运营，一个负责后勤辅助。同时，将工程建设、信息档案、新闻宣传等业务实行一体化管理。

　　新成立的资产经营管理中心，肩负着盘活油田矿区资产、使其成为油田新的创效增长点的重任。他们承接农业资源资产，退出自营生产型农业，向农业资源资产综合利用型转变。抓好闲置办公用房出租，引进养老等产业。截至目前，该中心已成功盘活闲置资产130余项，引入湖北银行、中商集团等多家战略投资伙伴，与国投公司、中国移动等5家企业单位达成招租意向。

　　目前，江汉油田产业结构布局更加聚焦油气主业，优质资源向高价值创造领域流动，油田综合创效能力明显加强。

　　专业化，管理精干又高效

　　改革就是要奔着问题去，聚集重点补短板强弱项。用好“改革招”，打好“管理牌”，是推进油田高质量发展的必由之路，也是向大油田、大企业迈进的重要法宝。

　　按照构建“科研大兵团”体系的思路，将原来单位间的“背靠背”管理模式转变为单位内部的“肩并肩”，有效提升科研支撑保障能力。2022年，油气勘探累计发现落实圈闭，通过论证常规、非常规页岩气井位均完成年度计划。

　　科学技术是第一生产力，科技人才是第一资源。分散在采油厂的专业技术人员单兵作战，不能有效形成科研合力，不利于发挥人才规模效应，难以适应未来油公司高质量发展要求。精准把脉，才能施良方。2021年以来，江汉油田党委实行科技人员向科研院集中管理，先后将坪北经理部、荆州采油厂和清河采油厂从事油藏地质和工程工艺类专业技术人员，对口划转至研究院和工程院集中管理。留住科研人才，增强科研合力，新体制迸发出新活力新动能。“坪北油区今年新井初产和单井产能均有较大幅度提高，新井日产油和累计产油量均在计划线以上稳步运行，这都得益于技术力量的增强。”坪北经理部副总工程师郑彦方表示。

　　改革不仅为了解决当下问题，更是谋划未来，着眼长远。针对老油田管理层级多、用工总量大、“大而全、小而全”的实际，江汉油田党委加强顶层设计，紧紧围绕油公司示范区建设，推动油公司建设提档升级。横向上将各采油气厂生产辅助业务剥离至采服中心，纵向上在荆州采油厂和清河采油厂逐步推行厂站一级管理，降低管理与辅助人员占比。油田整合成立信息中心，将原有“局、厂、区”三级部署调整为油田集中部署，实现数据、视频、应用纵向贯通、横向协同，提升系统功能利用率60%以上、运维效率75%以上，支撑厂直管班站改革。厂直管班站后，清河采油厂人均管井数由1.4口上升至3.4口;荆州采油厂人均管井数由0.8口上升至2.3口。各项经营指标呈现明显上升态势。

　　在信息化系统支撑下，江汉油田变革生产运行组织方式，构建以厂级生产指挥中心为中枢的高效基层管控体系，生产管理由“管正常”向“管异常”转变，打造信息化条件下油公司管理新模式。

　　硬举措，破解“三能”难题落地

　　以干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”为主要内容的三项制度改革涉及劳动、人事、分配，形象地说，就是“帽子”“位子”“票子”的改革，既是激发人员活力的关键，也是改革的重点难点。

　　2022年是落实国企改革“三年行动计划”的最后一年，全面改革攻坚的艰巨任务，不是选答题，而是必答题。江汉油田党委迎难而上，持续破解制约发展的体制机制障碍，以硬核举措破解“三能”落地难题，推进油田高质量发展。

　　各级领导干部是推动油田各项决策部署有效落实，推进油田高质量发展的中坚力量。油田党委紧盯关键少数，修订完善领导人员和专家能上能下实施办法，明确“上”的导向、畅通“下”的渠道，提升“用”的质量，持续构建优胜劣汰的选人用人机制。

　　深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。江汉油田党委突出价值创造，开展薪酬改革，强化“薪酬是挣出来的，不是争出来的”理念，加大薪酬向科研单位、生产一线倾斜的力度，促进员工向紧缺工种、新兴业务合理流动，充分挖掘人力资源创效潜力与价值。

　　打破“铁饭碗”是最难攻破的堡垒，决定着三项制度改革的成效。这项工作的重点是建立完善员工能进能出、培训提升的良性循环机制，实现员工队伍平稳有序流动，不断提升企业用工管理水平和人力资源配置效能。

　　江汉油田建立人力资源服务中心，以全员再上岗的“水循环”方式，持续盘活人力资源，为企业发展注入新动能。对竞争未上岗、考核不合格及排名靠后、不胜任岗位员工等三类人员在油田层面实施集中管理，有针对性地开展提升培训、转岗培训等。截至目前，“入池”培训人员达175人，10名专业技术人员培训后转岗至加油工、网格员等技能操作岗位。2022年，油田累计优化用工3034人次，占用工总量的21.93%。

　　唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。一系列改革成效，为江汉油田未来高质量发展注入了更加强劲动力，全面增强了管理千万吨大型油气田的能力与信心，为油田实现“万千百”战略目标奠定了坚实基础。